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本文是《OKR之剑》系列之实战第1篇。——OKR的制定，在形式上，并非仅仅是召开几次会议，在目的上，也并非是为了输出一份计划。OKR的制定，对于管理者是一种对齐认知的手段，对于员工是一种激发内在动机的方法，对于团队是一次“上下同欲”的过程。经过不断地碰撞、磨合，让目标更加公开、透明，让大家能够用心去

本文是《OKR之剑》系列之实战第2篇。OKR执行前需要做好热身准备，帮助团队在执行中火力全开、斩获佳绩。一、前言伴随OKR制定完成，执行的号角正式吹响！不打无准备之战，OKR的执行需要团队在理念和行动上有所准备。具体有哪些准备呢？我们总结了以下几条。二、组织梯队建设2.1组织分级组织分级可以为团队O

本文是《OKR之剑》系列之实战第3篇。OKR的跟踪需要融入自己团队的特点，找到适合自己的节奏，这是一个螺旋上升的过程。一、前言在OKR落地的过程中，也许你的团队会遇到这样的困扰：OKR容易跟丢，时间一长就没人问了；没有跟踪过程，信息不透明，团队内彼此不知道OKR的进展；OKR的形式重，任务多，是工作

本文是《OKR之剑》系列之实战第4篇。OKR执行过程不是一成不变的，团队和个人在执行中不断优化执行的具体行动，保障OKR的高效执行。一、前言“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”古之骨器切后需反复磋之，玉器雕琢后仍需反复打磨，团队在引入OKR、制定OKR、

一、前言OKR即目标与关键成果法，起源于英特尔，在谷歌发扬光大。近几年在国内比较火，很多企业都相继引入了OKR的管理方式，小到2-3人的小微初创公司，大到十几万名员工的大型企业，都因此而受益。vivo互联网团队经过三年的积极实践，证实这一目标管理工具对于业务和人员发展有非常强大的推动作用。“众多企业

一、我们是如何引入的1.1企业文化匹配大概是在2013年底，一些创业者在硅谷深受OKR洗礼，并在自己的公司内小范围运用，以此OKR开始传入中国。而vivo初尝OKR则是在2019年，当时的互联网管理团队注意到OKR在Google和MicroSoft等大型公司的成功实践，于是让部门内的管理层开展OKR

一、前言众所周知，OKR引入中国多年，很多创业成长期的互联网公司都在纷纷实施OKR，似乎都认为实施了OKR之后就能和Google一样成为互联网巨头。然而，实际结果并不尽如人意（参考佐佳咨询针对OKR的调查报告）。那么，为什么这么多的公司在实践OKR时，会觉得诸多不顺呢？我们认为根本原因就是在于大家对

一、前言某天，你想学习跑步并坚持下去，所以你问健身教练：跑步要跑多远、多久、多快才算合格。教练：你啥都别想，不用跑太快，就慢慢跑，跑得自己出点汗、挺舒服的就行，要是累了，或者觉得难受就赶紧停下来，5分钟、10分钟都可以的，关键是让自己不觉得跑步是负担，下次还愿意跑。跑着跑着成习惯了，自然就知道怎么跑