一、前言

众所周知，OKR 引入中国多年，很多创业成长期的互联网公司都在纷纷实施 OKR，似乎都认为实施了 OKR 之后就能和 Google 一样成为互联网巨头。然而，实际结果并不尽如人意（参考佐佳咨询针对 OKR 的调查报告）。那么，为什么这么多的公司在实践 OKR 时，会觉得诸多不顺呢？

我们认为根本原因就是在于大家对 OKR 的理解或执行出现了偏差。在前文之中，我们也详细地描述了什么样的企业适合使用 OKR，然而，如果大家在思维上没有转变，理念上没有真正认同，OKR 执行就容易走偏，最终效果可能不尽如人意。

基于此，我们在本文针对这种偏差做了一些案例分析和理解；并且阐明了我们对于 OKR 的理念和预期；最后，我们也针对性地介绍了 OKR 氛围营造的核心思路，帮助大家在 OKR 上阵之前，思想上达成一致，理念上认同支持，最终在行动上“不遗余力”。

二、理解偏差

“万事开头难”，理解上的偏差对整个团队 OKR 的推进影响深远。多做正确的事情，并把事情做正确，我们的企业才能走得更远。本节重点介绍一下 OKR 执行不顺的常见案例，并分析了一些可能的原因，帮助大家少走弯路。最后，我们重点论述了一下 KPI 式 OKR 的踩坑分析。

（图 2-1 来源 Freepik.com）

2.1 OKR不顺的案例

1）案例一，OKR 负责人管理能力一般，既没有令人信服的业绩，又没有让人心服的能力，更谈不上领导魅力。抛开 KPI，他们压根就管不住底下的员工。基于此，他们在任何涉及管理的工作中，都只能附身 KPI，“大权在握，俯视众生”，只有带上 KPI“拿捏”住绩效，他们才能“无所畏惧，勇往直前”，这样的负责人自然会把 OKR 执行带偏。

2）案例二，某团队安排那种只会在办公室里做报告的人成为其 OKR 负责人。这些人可能就读了几天 OKR，对技术理解非常片面，更谈不上深刻，毫无前瞻性，只会用一些看起来高大上的名词扯虎皮、作报告。基于其形式主义的作风，和自己浅显的理解开始实施其变味的 OKR，最终结果自然“惨淡收场”。除了被其鼓吹了一波自己成功施行 OKR 之外，大家都身心俱疲。殊不知，这样施行 OKR，只不过是另一种形式的“借 OKR 概念割韭菜”“蹭热度”罢了。

3）案例三，OKR 负责人认为其所属业务确定性工作较多，或者其专门成立团队用于不确定性工作的探索。在负责人心中，“业务组”是确定性的工作，不确定性的工作让“预研组”“创新组”去负责就好。至此，基于其认知，业务组的 OKR 就会被 KPI 化，OKR 执行上形成了显著的偏差。

4）案例四，OKR 负责人理解 OKR 的理念，但是在执行的时候，未做合适的解读和过渡，施行的时候习惯性的强压任务。下面的人未能很好的理解 OKR，只认为身上多了一个挑战型任务。不挑战不行，挑战失败会挨板子，苦不堪言，也只能默默忍受。最后大家身心俱疲，有人认为“卷不过”跑路，有人“佛系面对”选择躺平，最终 OKR 无疾而终。

5）案例五，OKR 负责人引入了一套 OKR 管理工具，让大家填，看 OKR 完成度打分打绩效。如此，OKR 跟绩效进行了强绑定，虽然披着 OKR 的外衣，但是本质还是 KPI。

2.2 OKR不顺可能的原因

（图 2-2 来源 Freepik.com）

2.2.1 KPI 管理深入人心，甩不开的 KPI 惯性包袱

KPI 的设计通常是自上而下，本质上是对战略的层层分解，其分解的逻辑底子是自上而下。虽然也有聚焦的作用，也会自下而上对齐一下，但是 KPI 中要求性质的内容占比远大于 OKR。

很多人推行 OKR 之前就是以 KPI 管理为主的风格，KPI 思维贯彻始终，一切以 KPI 说话的理念贯穿其思维，这种强 KPI 的惯性力会导致其 OKR 推行困难丛丛。这种情况下，之前推行 KPI 越顺利，其惯性力也就越大，特别是其引以为傲的 KPI 管理比较成功之后，理念转变极其困难，遇到那种与时俱进、乐于听取别人意见的负责人还好，否则，整个团队的 OKR 执行都容易走偏。

2.2.2 实操偏少，过于形式主义

很多企业引入 OKR 概念的人，对业务接触偏少，其主导 OKR 变更的时候，对于工具性质的形式化内容更看重。条条框框无限制的加在参与者身上，并没有切身帮助大家解决 OKR 推行过程中遇到的真实问题。为了吹嘘自己的产出，东拼西凑一堆“虚头巴脑”的东西忽悠老板，结果自然是“怨声载道”。具体的形式主义的特征和规避方法在下一篇文章中有详细的论述。

2.2.3 引入 OKR 就够了，剩下的全交给团队自驱

也许你已经完全理解了 OKR 的理念，但是团队成员不一定都达到同样的认知高度。缺少必要的理念引领，大家对 OKR 理念的理解并没有完全达成一致，特别是在 OKR 氛围小飞轮（下文会详细介绍）完成打造之前，自驱能量严重不足，自然难以带领整个团队 OKR 完整运转起来。

另外，OKR 模式运转也需要解决团队遇到的各项问题，如果业务上大家尚且自顾不暇，OKR 的执行必然会事倍功半。

2.3 避开KPI式的OKR

网上看到一则案例：       

有人提问：员工不愿意用 OKR 怎么办？       

下面的回答是：如果“做不好 OKR 就辞退”，“BOSS 安排的事要大力支持”这样的回答。

作为 OKR 负责人，有时候难以避免被任务式的下压，接受压力后，再以任务下压的方式来推行 OKR，第一步就把 OKR 做成了 KPI。

如果真的是这种下压的方式来推行 OKR，如案例所述，开场就做成了绝对的老板导向。负责人开场就以 KPI 的方式来推行 OKR，自己都没有真正理解 OKR。也就是常说的“以 OKR 之名行 KPI 之实”，这种情况下，强制执行 OKR，只会越走越偏，官僚主义盛行，OKR 最终只会变成"骆驼身上的稻草"。

怎么过渡才能少踩坑？

有些团队刚从外部引入 OKR 的时候，执行往往会走偏，执行成 KPI。除了最开始的动员大会有一些介绍之外，很少有人去了解 OKR 的核心是什么，大家都是按格式化的模板填内容，照本宣科，以新增了一项 KPI 任务的心态去做这件事。

然而，如果项目任务比较重，OKR 定什么是个难题。为了好好表现以提高绩效，大家制定 OKR 会尽力求多、求全。于是，在项目工作之外，大家身上都平添了不少负担。

到了季度总结的时候，问题也随之而来。虽然 OKR 模板填的满满当当，但是干的事却跟 OKR 内容关系不大，部分非业务 OKR 进度长期处于停滞状态，典型的高开低走。大家只是简单的多了个任务，多了些会议而已，没有实质性的产出价值。

1. OKR 减负，每个人的 OKR 自己跟踪，不用自己凑数字，更不用帮别人凑数字，OKR 任务少了很多；
2. 管理层也有 OKR，他们每次都会分享自己的 OKR 内容，分享自己的认知内容，毫无保留，帮助大家集体提升 OKR 管理理念和认知，起到很好的氛围引领作用；一般而言，管理层作为引入者才是第一批 OKR 教练。
3. 管理层切实帮助我们解决问题，提供优渥的 OKR 土壤。

并且，随着 OKR 施行，团队氛围越来越热烈，逐步安排了经验丰富的 OKR 教练。OKR 教练们和管理层不停地学习和思考，从上到下贯彻 OKR 的核心理念，有效帮助大家解决执行 OKR 遇到的各类问题，如：伙力平台解决人力问题、过程管理解决激励问题和导向问题。大家的 OKR 也越来越聚焦、越来越有挑战性。（备注：伙力平台和过程管理在后续文章中会详细描述）。

至此，从早期的微创新开始，我们也衍生出了一大批极具价值且挑战性十足的 OKR，大家挑战的目标也越来越大、越来越难，需要的时间周期也在逐步变长。针对此现象，我们 OKR 教练和管理层也跟随节奏，把握平衡，聚焦目标，适度审视，并给予足够的支持和认可。

三、理念引导

本节，我们探讨一下我们对于 OKR 理念的分析、理解和预期；并对 OKR 施行成功做了一番特征论述，带大家在 OKR 理念上达成一致。

3.1 我们对OKR的五维分析

有人说，OKR 只是个工具；也有人说，OKR 是一种新的管理法；还有人说，OKR 是一种思想（思想一般是包含理念的）；此外，更有人直接表明，OKR 就是“关注过程的 KPI”。那么，我们是怎么理解 OKR 的呢？

（图 3-1）

我们从五个维度分析了一下，供大家参考。

道：通过 OKR 理念，集中力量办大事，符合自然规律

OKR 的理念给予大家更大的自由度，除了自上而下的目标之外，可以加入更多自下而上甚至横向的目标，多向沟通对齐，并且经由团队成员拍砖，取得团队更广泛的支持，号召更多成员参与，集中力量办大事，符合多业务方向竞争获胜的基本条件。

法：打造 OKR 氛围小飞轮，注入能量，打造自驱自组织型团队

OKR 执行的核心的战略是要以 OKR 理念为引导，打造氛围小飞轮，持续注入开放、共享、自驱、自组织的氛围能量。让大家的理念步调一致，循环渐进，为公司的发展建设挑战更多“不可能”、“不确定”。大家理念一致，都从“心”开始，用“心”突破，放弃躺平，才能让团队更加强大，才能真正释放团队的潜力。

术：OKR 教练、正向引导、解决问题、容忍“不确定性”探索

OKR 教练可以起到理念引领的作用，而正向引导才能打出“金钱奖励”之外的精神激励。通过解决问题，容忍一定的“不确定”探索，让团队无后顾之忧，大家才能真正发挥主观能动性，探索更多，挑战更多。

器：OKR 工具帮助大家聚焦目标和挑战更高目标

作为一个目标管理与沟通的利器，其工具属性也是非常明显的。

势：VUCA 时代，远离物质匮乏，有些员工更追求自我，有些更愿意躺平；信息爆炸中如何持续做出正确的决策，需要团队的力量。

• 时代的转变引领管理理念的变更。新时代的管理，工作复杂度稳步飙升，计量计件的管理只是在开历史倒车，因为我们不是流水线工人。
  比如：网传的项目管理团队搞的计算程序员提交代码行数工具，以此来评估其工作饱和度，并且用此来衡量其绩效，确实有些不合适。当大家干的都是类似的技术工作，有人勤奋有人高效，如何让产出更高的人获得更多的挑战和机会，OKR 是很好的选择。
• 新时代的员工成长过程信息爆炸，不好“被忽悠”，他们更加追求尊重、自我实现，更愿意接收挑战、收获成果，OKR 这种多维互动更符合他们的理念。
• 信息爆炸的时代，不能与时俱进的跟进各方向的态势就难以在竞争中持续获胜。这种情况下，只依赖领导层的力量是远远不够的，只有把团队的力量整合在一起，才能让企业无惧任何挑战。

比如：有些企业是在实业风口靠产品质量起家的，其重点可能一直关注在质量上。并且，随着新时代的营销和品牌打造愈发重要，领导层也尝试突破关注这类内容。然而，领导层的思维和精力都是有限的，很多新兴的方向更是难以探索，比如电商、直播带货、海外、数字化等，企业总会比人慢半拍，自然难以在竞争中获得优势。

OKR 是要求设定有挑战的目标，即使每天加班加点，所有目标最终实现的概率也只有不到 70%，一般以此证明目标设定的可挑战性。所以，这不是一个工具就能搞定的，工具只是告诉大家，按照工具的方法和步骤去执行，OKR 有工具方面的属性，但是不应仅当它是个工具。更多的希望大家能看到 OKR 理念中发挥集体智慧、构建自驱团队、推进团队挑战自我、坚持做正确的事情，激发个人潜力、团队潜力的底层思想。

在我们实践过程中，会发现大量的参与者，随着 OKR 教练的逐步引领，管理理念的日益灌输，团队氛围的渐染熏陶，以及切实感受到的鼓励支持，会逐渐融入团队，成为氛围组的一员。这样的氛围对于积极参与者提供更多的自由发挥的机会，让他们成长更快，走的更远。也许业务性质上存在是否容易产出结果的问题，但是只要积极努力，不轻言放弃，不容易产出的业务有可能做出更高的上限。

毕竟，在 OKR 的理念聚焦下，有了更大的自由度，行为上没了枷锁，思想上没有包袱，结果才会无限可能！

3.2 我们的理念

OKR 之于管理者，是一种管理理念，也是一种宣导管理理念的工具；之于参与者，是一种聚焦目标，主动思考的协同方式；之于团队，是一种开放氛围、自驱成长的催化剂。

如果你希望你的团队达成更多的的创新目标，那么作为管理者，就要搭建好“鼓励创新”这个聚焦目标的舞台。

作为舞台的搭建者，可以考虑外围，观众，表演者三类角色进行分别处理。一方面，管理者要吸引更多的观众参与进来，让表演氛围更浓；另一方面，管理者对表演者给予更大的自由度，提供崇尚自由度的 OKR 理念，鼓励更多观众成为表演者，甚至让表演者持续创造出更好的作品。最后，通过不停地正向引导，节目就会越来越丰富多彩，氛围就带动起来了。

同样的，在 OKR 理念中，作为管理层，也可以在这个搭台子的过程中持续灌输自己的管理理念，想要倡导的理念。比如：你想要鼓励创新的理念，那么 OKR 阶段结束时可以针对创新类产出给予更多鼓励和支持，其它操作（如：不必要的考试内卷）注意多加审视；那么，参与者就可以通过对倡导目标进行聚焦和发散，主动思考突破点，实现个人和团队突破。这样，想要表演的人都有机会表演呈现价值，不想要表演的人也能做好观众，学人之长，为后续逐步转化成表演者做好准备；而整个团队就在这种开放的氛围下，自驱成长，由点化面，带动团队的每个成员高速成长。

3.3 我们的预期

作为管理者要对 OKR 解决的问题要有一个合理预期，OKR 不是万能的，不能期望它解决有关目标、绩效、产出等所有问题。

那么，我们推行 OKR 有什么用呢？

3.3.1 聚焦目标与重点

OKR 的全称是目标与关键结果，如果把 OKR 当做一个工具来用，其最浅显的作用就是帮助员工聚焦目标。

3.3.2 管理理念传达迅速，让管理更扁平

在我们的理念中，于管理者而言，OKR 本身是一种管理理念。通过这种理念，可以一统自上而下和自下而上的目标，让管理效率大大提升。管理一直以来都是是各个公司永恒的话题。如何管理才能让决策层的理念最快速地传达到各层？如何才能避免任用“帕金森定律”？

实行 OKR 理念之后，我们的管理就显得更扁平了。一方面，上层管理通过 OKR 倡导可以更快地贯彻大团队的各项理念，作战统一更协调，更高效，上下同欲；另一方面，中下层管理可以抽出更多精力，聚焦于更重要的事情，不用花费大量时间揣摩、转义、开会传达上层思想了。具体为什么更扁平在实战篇中有详细论述。

3.3.3 增强未知探索能力

OKR 对 Google 和字节跳动最重要的作用就是创新方面的引领，这恰恰说明了其在探索未知能力方向的神奇魔力。从逻辑上来讲，OKR 理念贯彻之后，大家的自由度得到了一定范围的扩大，不再是冷冰冰的指标，并且做出成绩会得到成就，自然而然大家的主观能动性就得到了极大的提升。如此环境，对未知的探索就会得到加强。

3.3.4 团队效率更高，减少内卷

一方面，基于透明、公开的环境，同步其他人确定的方向和目标，相互之间重复概率会大大降低。而闭门造车必然会导致许多的重复建设，从而产生不必要的内耗。

另一方面，众所周知，避免内卷的唯一方法就是外拓。如果大家都只盯着队伍盘子里的“三瓜两枣”，没有对公司或者大团队做出任何有效的产出，只会做向上汇报，并且相互竞争比谁的 PPT 做的好，谁更会讲故事，整个团队就会陷入无休止的内卷当中。今天你把 BUG 数降到零，明天他又做了一个烂尾工具强制消费团队的精力，后天又有几十人做了个平台，但年化收益仅仅只有十几万。公开的环境和导向，大家可以尽情拍砖，可以大幅度减少这些蹩脚项目诞生的可能性，减少不必要的内卷。

3.3.5 提升员工敬业度和专业度

OKR 更加包容，参与者在选择目标上存在更大的自主权，最终目标很可能是自上而下和自下而上的融合。如此，参与个体就有机会做真正对工作有意义的事情，或者发起更具深度的未知探索，持续参与此类事项的打磨，可以让参与者的敬业度和专业性得到显著的提升。

3.4 怎样才算成功推行OKR

OKR 的核心是一种理念，让大家共同参与。可以是自下而上，也可以是自上而下。特别是作为研发团队，能起到信息公示、氛围营造、目标共识、愿景指引、聚焦重点、集体决策，就已经成功了。

针对不同角色，我们定义了“三步识别法”，帮助大家对照 OKR 推行情况：

3.4.1 上下左右同欲，信息传递速度快、失真少；

这其实是一种非常扁平化的管理思路，可以大幅度减少管理资源的浪费。管理层想要传导的理念，根本不需要管理层过来给大家动员演讲 或者 逐层传递，通过 OKR，或者管理事例公示的日常行为方式，即可快速触达团队每一位成员，上下同欲，信息传导更快，聚焦重点效率更高。

3.4.2 全员九成参与，主观能动，四面开花；

其实我们很早就已经达到了全员参与的状态，之所以定个九成参与，主要是给各个业务留点余地，毕竟每个团队性质可能存在差异。主观能动性则说明全员都在自驱自组织地尝试做一些突破，纷纷加入“表演者”的团队，“节目”多了，就会出现四面开花的情况。

3.4.3 团队自驱自组织，自驱认领，自驱进化。

没有加入我们团队，其实很难理解，我们团队为何各项都如此的优秀？系统稳定性、线上质量、迭代效率、专利、分享、技术投稿、评审、技术创新、团建活动等等，每次都是遥遥领先。

直到加入我们团队之后，才切切实实地感受到团队管理层能量的强大。管理层根本没有做过任何动员会，大家都自驱自组织地找“贡献点”，各自从自己的角度挖掘“亮点”，仿佛一个大染缸，进来的人一个个都被染成了“自驱型”的课代表。有小伙伴也在加入之后，结合业务实际深入思考，随后在降本方向取得重大突破，为公司网络费用降低取得了显著效果。

俗话说的好，“花若盛开，蝴蝶自来”，只有培养好肥沃的 OKR 土壤，才能让百花盛开，而这肥沃的 OKR 土壤可以通过 OKR 理念搭配出来。

四、氛围营造

传播理念的最佳渠道就是氛围。现在，大家理解了 OKR 理念，要想真正把这一脉理念传播好，就必须着手营造好的 OKR 氛围。本节，我们主要介绍了下我们心中的 OKR 氛围和营造方法论，并针对变味的 OKR 做了一番探讨。更多详细的 OKR 氛围实操案例请看后续篇章：《OKR 致胜法宝：氛围 &业绩双轮驱动》。

4.1 什么是好的OKR氛围

我们认为最好的氛围就是大家全员参与，植入兴趣，投入热情，加入灵感，成于习惯，终于成就，把每个人枯燥无味的工作变得充满“意义”。

大家都在什么氛围下做事效率更高？归因一下，我们觉得有几个方面是要着重考虑的：

• 植入兴趣
  众所周知，兴趣是一个人最好的入门老师，没兴趣的事情，至少前期做起来没那么幸福。但是如果你做的事情有一定的自由度，可以往自己感兴趣的方向偏移一些，肯定比规定的死任务、固化方向让你执行效率更高。而且有兴趣的事情，热情度也会更高，投入的时间精力也会让这件事更容易达成。
• 投入热情
  一直做自己感兴趣的事情十分美好，但是大家毕竟还是处于工作状态，这么美好的事情可能不多见。但是，相对兴趣却是比较容易达成的。比如，不喜欢写 PPT，相对更喜欢写代码，那就可以选择写代码相关的 OKR。有了兴趣，对于自己研究的项目，是否能够投入足够的热情，决定了这件事的成功率上限。
• 加入灵感       
  如果是自己想要做的事情，通过自己灵感发散出来的，自己必须第一个说服自己。由于是自己对自己的强说服，对应事项的执行力和驱动力肯定远远大于别人的安排。
• 成于习惯 
  习惯其实跟氛围相关性很大，当整个团队氛围因子里都有某种思维时，这种思维就成为了大家的习惯。一方面，习惯和氛围会影响团队更多成员，另一方面，更多成员影响团队的习惯和氛围。如此循环，自然而然，在工作甚至日常生活中，大家都会习惯性的思考，习惯性的发现，习惯性的优秀。当然，有些坏习惯，比如推崇全员躺平的，需要考虑加强审视，尽早剔除。
• 终于成就   
  成就感是持续成功的永动机，是大家最好的激励老师。也许 OKR 前期是鼓励式的，但是只有鼓励式没有真成就这种状态就不可能持久。只有氛围成长，大家都理解了 OKR 的意义，才能让大家真正去挖掘成就自我、成就团队的高阶奥义。只有持续进步，才能持续的产生自我突破，团队突破，最终通过持续不断的成就和荣耀造就团队的一项又一项成功。

小结：良好的 OKR 环境，帮助大家在枯燥的工作之余，找到适合突破自我的事情来做，岂不美哉！

4.2 OKR氛围与传统KPI氛围的差异

相对于传统 KPI&薪酬导向的企业管理氛围，OKR 氛围对“团队自由度”要求更高，但是这个自由度也并不是意味着大家可以为所欲为。只是在大方向提供更为公开、透明的交流环境，给予大家一定自由度的思维扩散，让大家能发挥更多的主观能动性，自驱、自组织。而 KPI 式的氛围更适用于强结果导向的业务。

如果在需要创新和开拓的企业中继续采用 KPI 式的管理方式，图 4-1 可能就是 KPI 氛围和 OKR 氛围的员工心理差异：

（图 4-1）

例如：对于产研团队来说，如果大家都是 KPI 式的心理，可能明知设计存在问题，但是不一定会去点破，不想付出额外的精力去处理这类与自己绩效无关的问题。这类问题一旦集中爆发，对产品也许是致命的。而 OKR 氛围下，大家都希望获得更多的支持力量，遇到问题时，更愿意去挑战和协助解决。如此，当他们主导新方向突破时，振臂一呼，更容易获得更多的拥护者，集中力量办大事，更容易成功，成就他人从而成就自己。

4.3 如何营造OKR工作氛围

很多时候，OKR 在组织中推行难，特别是前期刚开始的时候，究其原因，在于缺少了 OKR 践行的文化和氛围。刚推行 OKR 的时候，大家通过对目标的聚焦、对齐，达成共识，对目标的价值挖掘比较大的时候，雄心勃勃，信心暴涨。但是在真正执行过程中，大家发现 OKR 对个人而言是反人性的。所以践行 OKR 的时候，人们常常想要实现远大的目标，又难以持续走出自己的舒适区，持续付出。最后，这些 OKR 往往完成度偏低，大家的积极性受挫，OKR 推行愈发举步维艰。

所以，我们从营造氛围出发，解决这种 OKR 推行问题。这里假设 OKR 执行过程是一个小飞轮，前期要让他运转起来，需要引导氛围，后期他转动起来之后，更要维护好氛围，为之提供源源不断的动力，OKR 才能越走越远。

以 OKR 这个民主开放的方式，营造氛围，我们从四个维度入手：

4.3.1 OKR 教练制度-种子引领

当你经营社区的时候，为了能带动社区的活跃氛围，你需要培养一些意见领袖，带动大家积极的讨论，OKR 同样如此。

我们把这部分人称之为“OKR 教练”，也可以是“OKR 专家”，他们是 OKR 牵引行动的关键角色，OKR 的理念需要他们持续引导，OKR 进度追踪落地主要靠他们。让他们更好地理解原汁原味的 OKR 的思想，大家的执行才不会走偏。并且，他们也需要身体力行、持续学习、活跃气氛、纠偏扶正，最终引导大家对 OKR 的认知走向正规。

因此，管理者一定要选好 OKR 教练。选对教练，OKR 理解正确，理念相通，推行 OKR 就已经成功了一半。

当然，不同的团队选定 OKR 教练的方式存在差异：

1. 有的团队是轮流式的，这个季度是你们三人一组，下个季度是他们三人一组；
2. 有的团队是自愿报名的，想当 OKR 教练的，自愿报名，经过管理层审核，就可以成为 OKR 教练；
3. 有的团队是管理层指定的，对一些活跃分子，做事方式符合 OKR 文化的，自驱自组织能力本身就偏强的人，优先指定其为 OKR 教练。

至此，我们 OKR 教练的选取策略是：优先自愿、管理层指定补位、团队整体一致后采用轮流式。

第一阶段其实是最艰难的，大家对 OKR 也在探索中，自愿成为 OKR 教练的人数可能偏少，可以指定补位；当进入第二阶段之后，大家对 OKR 已经有较为统一的认知了，自愿报名的人数一般有些富余了，这时候就需要管理层筛选一下教练了；而进入第三阶段之后，大家对 OKR 已经有一定高度的认知了，团队自驱自组织已经成为习惯，轮流式也未尝不可。

4.3.2 OKR 目标导向-循序渐进

很多时候大家一看可以搞事，上来就挑战难度最大的，对其中的困难和曲折错误的预估，最后平时固化的迭代任务也不少（721 的分配机制），能挤出的时间就更少。OKR 做着做着就做成了空气，时间成了最大的阻力。

举个例子：

最开始立 OKR 的时候想把日志告警做的更好，所以立 OKR 想要做一个日志告警平台，把各个项目做日志做归集，一起汇总告警，输出问题数排名，引起组内各个模块对线上问题的关注。

但是这个平台需要的开发人力不少，而且打通日志平台等需要别人的排期，对各个项目的了解和问题收集也需要不少时间，不确定性非常强。抛开业务任务，剩余时间，不足于完成这些工作，加上平时对于 OKR 执行的惰性和拖延，最后进度可想而知。

于是，第二个季度，我们只是把自己项目的日志做个归集，由近及远，由小到大，推广到更多业务，OKR 执行起来，挑战小一些，能够得着，更容易获得持续的激励 和持续的动力，结果努力付出一些代价，我们顺利完成了此项 OKR 的落地。

制定 OKR 是希望挑战更高目标，但是也要选择自己努力努力就能够得着的事情。正所谓“贪多嚼不烂”，制定的目标太大，时间精力预估不足，可行性不高，最后往往不了了之。这种事情如果持续进行，会严重打击大家对 OKR 施行的信心。

我们 OKR 教练会帮助学员举例剖析目标的可行性，对于一些中长期目标或者挑战型目标，建议“分而治之”，帮助学员做好分析和过渡，循序渐进，保障其对 OKR 的长期信心。

4.3.3 OKR 过程跟踪-及时激励

生活中有哪些场景人们的效率最高？

• 引用常见的例子，打麻将肯定算一个，一轮又一轮大家乐此不疲，是什么支持他们通宵达旦呢？
• 因为及时的激励，每次一轮打完，就能知道有没有赢钱，你会非常期待这种赢钱的感觉，而工作中我们也希望如此。当你去激励一个人的时候，他能兴奋半天，这半天的工作效率就能提高至少 50%，特别是在攻坚的时候，如果一周激励十次，可能大部分难题都能给你拿下。

我们主要的 OKR 激励方式有哪些？

• 零食畅吃，讨论会形成一种宽松、愉快的交流方式；
• 正向反馈，通过正向提问，认可大家的阶段性成果并鼓励继续努力，及时激励；
• 解决困难，讨论和发散问题难点，通过团队的群体力量和管理层的有力支撑解决阻塞性问题；
• 参与激励，对乐于分享的同学给予 OKR 持续奋斗奖励（不分享也没关系）。

4.3.4 OKR 结果复盘-正向牵引

在复盘 OKR 的时候，为了支持大家发散思维，我们提倡鼓励多一些，遇到批评和持续负反馈的时候，OKR 教练们要把控好节奏，及时叫停。避免复盘会演变成批斗会，降低了大家持续投入的热情。除此之外，我们 OKR 教练团队也积极制定一些有意思的激励措施，引导大家更努力参与进来。这些奖励的评审，都是在公开透明的评审原则下评定出来的。

复盘会，我们会评审以下奖项进行团队正面激励：

• OKR 之星 – 结果优秀
• OKR 积极贡献奖 – 过程努力
• OKR 积极分享奖 – 氛围积极
• 月度提名激励名额 - 重大突破直接激励

当然，这些奖励奖金其实很少，每个 OKR 团队大概一个 OKR 团队奖励 100 至 200 元，主要并不是物质上的奖励，更多的是一种精神层面的激励。复盘反馈结果可以持续补充到飞轮中，形成一种积极向上的氛围引领。作为被激励者，不仅能感受到团队对自己的思考和实践的认可，更能得到整个大团队的支持，吸引更多优秀的资源加入自己的 OKR 建设中，把这件事做的更大，发挥出无与伦比的团队力量。

4.4 氛围讨论点-变味的OKR

很多人一看到开放、透明的交流环境，就想到开放式的讨论，或者工作坊式的共创。

市场上有一些咨询公司或培训机构，负责人没有真正的大团队管理经验，没有真正实践过一个完整的 OKR 周期， 没有真正理解过 OKR 精髓，却提出许多花式嫁接的 OKR 理论。凑一本书，两个人搭档弄个小作坊，靠着一些看似很有实操性的模式化的方法和工具，从操盘着千亿量级生意的公司那，收取高额的培训费帮做管理培训，忽悠没有经验的老板，其实就是“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”。

他们把公司的中高层管理者聚在一起，天马行空发散讨论三天三夜，最后在所有人都身心俱疲时，睡眼惺忪地拍拍屁股，愉快地决定一些，看起来似是而非的共创结果。

这样的 OKR 执行方式真的能打造 OKR 氛围？着实有些危险。

（图 4-2）

如图 4-2， 主要体现在以下几点：

1. 发散不聚焦   
   主管缺位，只有自下而上，没有自上而下。这样的 OKR 就是一些散兵游勇在作战，管理者想要什么是不清楚的。管理者思想上懒惰，自然难以成事。不管 OKR 还是 KPI 都是以聚焦为核心的，天马行空的发散，也只有那些忽悠老板的人才能提出这种“不切实际”、“似是而非”的“所谓实操”。
2. 官僚主义驱动，大家被动参与       
   大家被聚集在一起，非自驱行为，大家更多的是 KPI 式地附和，最终的结果能有多尊重现实？最典型的心里话：老板似乎挺喜欢这个 idea，那就都投这个吧，已经三天三夜了，早点结束吧。
3. 过于抠细节       
   一方面，OKR 相对于 KPI 的挑战性质更强，过于抠细节只会让人望而却步；另一方面，既然是管理者的 OKR，战略高度是要高于底层员工的。如果发散的每个 idea 的底层实现都推敲一遍，那还有谁能挑战那些传说中的不可能呢？切掉了对未知全方位的探索，OKR 就被切掉了翅膀，不变味才怪。

当然，我们对于原汁原味的 OKR， 如 姚琼老师、明道团队、黄勇等 OKR 大师的理念，是非常认同和推崇的。

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五、总结

在一个组织中，如果管理只认 KPI，会失去很多机会。特别是在 VUCA 时代的职场里，一方面，95 后和 00 后已成为主力军，远离物质匮乏，他们更加追求尊重、自我实现和自我超越，OKR 这种上下左右地多维互动才更符合他们的理念；另一方面，信息时代，信息爆炸，正确决策的能力决定了企业的竞争力，这里仅靠少量管理层是远远不够的。因此，越来越多的互联网企业，甚至经过数字化转型的传统企业，都纷纷引入 OKR 改变现状。

然而，“带着 KPI 去执行 OKR”，“以 OKR 之名行 KPI 之实”，“把 OKR 当做新的 KPI 工具”都不是原汁原味的 OKR 理念。这样的偏离 OKR 原始理念的执行方式，不仅不会对团队的氛围营造有任何益处，反而会给团队增加新的负担，让大家在“OKR 式 KPI 的小道”上越走越远，最终只会悻悻而归。

要知道，很多企业在竞争中失利的根本原因或许并不是他们缺乏创新，而是他们对外部变化的关注缺失。如：柯达对于胶卷的执念、诺基亚对于功能机和质量的执着，他们的专利数量就证明了他们从未放弃过探索。而且，柯达早在 1976 年就发明了数字相机技术，在 1991 年就有了 130 万像素的数码相机，为何最后却被数码相机技术所淘汰？我想，如果他们也推行了 OKR，激发了组织内所有成员的力量，敏锐的发掘到了数码相机的发展机遇，我们今天看到的将会是不一样的柯达吧！

通过本文，想必大家对于我们的 OKR 理念和氛围营造思路都有大致的了解。简而言之，营造氛围是传播理念的最佳渠道，毕竟“搭好台子，才能唱好戏”；共同的理念是团队自驱自组织的指南针，毕竟，在这个信息泛滥的时代，只有发挥出团队每个人的力量，集中力量办大事，才能守正出奇，持续为团队创造惊喜。

下一章，我们将会分析一下 OKR 执行之前的工具选择和落地形式，带大家用最小的负担引入 OKR，轻松上阵！